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3期連続130%増益を達成!エンゲージメントを高め続けるリジョブの組織づくり

美容・ヘルスケア業界に特化した求人メディア『リジョブ』を運営し、2014年10月にM&Aによってじげんグループ入りした株式会社リジョブ。CO-NECTARでは、採用PRに取り組む企業として、先日『採用PRを目的としたオウンドメディア&企業ブログ31選!』に取り上げさせていただいたばかりです。トップシェア企業として業界を牽引し、3年連続130%増益を達成した背景には、強い組織づくりへのこだわり、さらには会社をつくる人材の採用と採用PRへの取り組みがあるそうです。M&A前後を知り尽くす組織づくりの責任者の窪田氏にお話を伺いました。

インタビュー /CO-NECTAR編集部 阿部 裕華

窪田みどり(くぼた みどり)
株式会社リジョブ 経営推進グループ コーポレート推進室 グループマネージャー
大学卒業後、組織コンサルティング会社・ITベンチャーにて、組織づくりやコーポレートブランディングに携わる。2013年6月株式会社リジョブに入社。社長室と兼ねて、経営層とともに、人材採用企画・立案・実施・マネジメントを遂行する。2014年10月リジョブがじげんグループ入り。じげん本体の強みを活かしつつ、新旧メンバーのカルチャーを統合し「新生リジョブのビジョン・カルチャー」を策定する。現在も「3年連続130%増益成長を続ける、強い組織づくり」に、責任者として深く関わっている。

M&Aによって訪れた組織再構築の必要性

—— まずは、会社をつくる人材の採用強化と採用PRに取り組むに至った背景から教えてください。

窪田氏(以下、敬称略):きっかけとなったのは、2014年に訪れた株式会社じげんによるM&Aです。それまでは、別の企業として文化が醸成されていた状態だったものが、ある日突然、じげんグループの中のリジョブになったんです。当然、これまでのリジョブのままではなく、「新生リジョブ」として生まれ変わる必要性が出てきました。

採用においても、じげんグループとして一括採用を行うのか、リジョブ単体として自社採用を行うのか。どちらを選択するかによって、採用方針が大きく転換するタイミングでもありました。

そこで、会社の未来をつくっていく人材制度として「経営幹部候補制度」をおき、自社での採用を強化しながら、自分たちで新しいリジョブをつくり上げていくという決断に至りました。

—— なぜ、グループ採用ではなく自社採用を選択されたのでしょうか?

窪田:じげんさんとは、ビジネスモデルが違えば必要な組織づくりも違うからですね。じげんさんの事業はBtoBメインで「次元を超える事業家集団」をテーマに掲げ、一人ひとりが事業家として成長していきたいという人が入社しているんですよね。だから組織としても、一人のハイパフォーマーを育てる仕組みづくりが重要だと思います。

対してリジョブは直接的な形でエンドユーザーを抱え、チーム体制によりクライアントさんのコストを下げることに成功しているビジネスモデルで、そのチーム力で事業をトップシェアまで押し上げてきました。ビジネスモデル自体が違うので、組織のあり方も違ってきます。ということは、求める人物像も違ってくるんですよね。

あとは、M&A後にも関わらず、当事者意識をみんなが持って会社に関わってくれたことも大きな要因です。

M&A後すぐに新社長の鈴木が行ったのが「全社員との社長面談」でした。今後のことや会社について、一人ひとりとじっくり向き合い話を聞いてくださったのですが、そこでわかったのは「会社をこうしていきたい!」という想いを持った社員が非常に多いこと。ならば、その想いや今あるカルチャーを大事にしながらも、新たな成長段階としてじげんの良い所を取り入れる体制にしたい。そんな考えから、グループ採用ではなく自社採用を継続するに至りました。

▲自社採用による、2018年卒の新卒入社メンバー9名

企業の大きな変革時にはキーマンが必要

—— 「経営幹部候補」の採用を強化したとのことですが、どのような制度なのでしょうか。

窪田:その名の通り、将来の会社を担っていく人材候補であり、会社の未来をつくっていく人材です。新しくビジョンも変わりますから、カルチャーも必然的に変わっていきます。そのカルチャーの形成や会社づくりを担うメンバーとして、「経営幹部候補」を制度化しました。

彼らの多くは、現場の若手マネージャーやチームを持つメンバーです。当時は、新社長による全社員面談によって既存社員から選出しました。現在も新たに幹部候補としての人材を積極的に採用しています。

—— カルチャーの形成のために、なぜそのような制度をつくったのですか?

窪田:M&Aという変革に対応するには、キーマンが必要だと考えました。M&A後にはいろいろな事がおこります。新旧メンバーが一枚岩となれるよう、新たなカルチャーを創り上げていくためにも経営幹部候補は欠かせない存在でした。彼らには新たなビジョン、そしてリジョブの一員として必要な考え方・行動指針を示す「REJOB STYLE」も一緒に創り上げてもらいました。

強い当事者意識を持って本当に熱心に取り組んでくれましたから、新たなリジョブが確立するのにそれほど時間はかかりませんでした。

▲リジョブHP(https://rejob.co.jp/vision)より

—— 素晴らしいですね。その他の社員さんから新しいカルチャーへの反発はなかったんですか?

窪田:カルチャーへの反発というより、M&A後は急激な変革が起きますから、組織フェーズも含めて結果的に残念なご縁になってしまった方はいらっしゃいます。

ただ、私はそのタイミングでの組織づくりにおいて重要なことは、「中心部の引力がどれだけ強いか」だったと思っています。その点において、全社員面談を行いこの急激な変革に耐えられる素養を持つ経営幹部候補を配置したことは、今振り返ってみてもよかったと思っています。

さらに、この経営幹部候補から派生して、委員会制度「REJOIN」ができたことも大きいですね。REJOINは、「リジョブをより良い強い組織にし、より働きやすい環境にするため、社員全員で『組織づくり』を行うこと」を目的に実施しています。

例えば、社内の「咲くらバル」にて、「縁日」など毎回テーマを決めたバルを開催し、部署を超えた交流を生み出す、価値(VALUE)×バル飲み「VALNOMY委員会」や、芝生スペースを活用してヨガイベントなどを企画運営する「心多育委員会」など、現在9つの委員会があります。

このようにREJOINは、中心部の引力を広げてくれ、タテ・ヨコ・ナナメの繋がりをつくり、組織の輪を強固なものにしてくれました。

数字づくりと組織づくりの重要性は同等

—— その組織の強さが、M&A後も継続して130%増益を続けられている要因になっているのでしょうか?

窪田:事業メンバーが頑張っていることは前提ですが、そこは大きく関係していると思いますね。

弊社は、定期的に全社サーベイを実施しているのですが、実施するたびに特にマネージャー層のエンゲージメントが高まっています。全社の項目として特にエンゲージメントが高いのが、「経営陣への信頼」「理念への共感」「一緒に働く人材」です。成長企業においては、その項目のエンゲージメントはとても重要らしく、M&A後に組織の軸となるビジョンやカルチャー形成に力を入れてよかったなと思っています。

—— エンゲージメントが高いからこそ、大きな収益を上げられる。すばらしい循環ですよね。

窪田:そうですね。私も代表もメンバーもリジョブの全員が共通の認識であるのは、組織づくりと数字づくりは重要度が同じということです。

すごくシビアな話をしてしまえば、資本主義社会において、事業会社は数字をつくることが一番優先度が高く、組織はその次になるはずです。もちろん事業をやっている以上その意識はあります。

ただし、その中で組織も数字と同じように大事にしていかないと会社は結局のところ倒れてしまうと考えています。家族に例えれば、収入が多い家族が必ず全員ハッピーかといったらそうとは限らないのと一緒。事業をつくると同時に組織力も強めなくてはならない認識は、みんな共通で持っていますね。なので、事業数字を持っている現場メンバーも、採用やマネジメントの優先度を高く持ってくれています。

これにはやはり、M&Aの影響が大きくあります。

M&Aがあったことで、「自分たちが組織をつくらなくては!」という意識が芽生えて根付いていったと思いますし、それが新しく入社される方々にも伝わっていると思います。

基盤を作り、採用を強化してきた最近では、採用の層にも変化が見られるようになっていますね。

▲組織創りに主体的に取り組む、幹部候補メンバーの事業創造合宿

 

3期連続の130%増益を成し遂げた裏には、M&Aで突如訪れた苦悩を乗り越えた団結力があり、組織づくりやエンゲージメントの重要性を大きく感じるお話でした。次回は、採用の層にも変化をもたらした、採用への取り組みについて伺います。

鶴見 美保
鶴見 美保 Miho Tsurumi
CO-NECTAR 編集部・ 編集/ライター/カメラ

自分のライフスタイルを模索する中で、ガイアックスSOC事業部で週3正社員として働くことを決める。趣味は、旅とトレイルランニング。

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